Kun ketteriin menetelmiin siirtyvät yksittäisten yksiköiden sijaan kokonaiset organisaatiot, ei valmista mallia voi ottaa sellaisenaan laatikosta. Käyttöönotto ei myöskään ole yksittäinen projekti, vaan jatkuvaa kehitystä, johon kaikkien täytyy sitoutua ylintä johtoa myöten.
Ketteryyden juuret juontavat Leaniin, jonka historia valmistavan teollisuuden puolella juontaa 1900-luvulle ja vieläkin kauemmas. Sieltä inspiraatiota ottanut ketteryys alkoi saada muotoaan 90-luvulla ohjelmistokehityksessä, mistä se on viimeisen parinkymmenen vuoden aikana levinnyt myös ICT-alan ulkopuolelle. Lean ja ketteryys toimivat hyvin yhteen ja sovelluskehityspuolelle onkin viime vuosina tuotu yhä enemmän piirteitä Leanista mm. DevOpsin myötä.
Leanissa ja ketterässä molemmissa on tarkoitus tuottaa asiakkaalle arvoa mahdollisimman nopeasti. Ketterissä menetelmissä operoidaan usein ruohonjuuritasolla – organisoidutaan tiimeihin ja tehdään työtä toistuvissa sykleissä. Leanissa fokus on asiakasarvon kasvattamisessa prosessien läpimenoaikoja nopeuttamalla, esimerkiksi toimintatapoja parantamalla ja poistamalla turhia työvaiheita. Se soveltuu hyvin isompien kokonaisuuksien tarkasteluun esimerkiksi organisaation, projektien ja prosessikokonaisuuksien kannalta.
Ketterän kaikki piirteet eivät välttämättä sovi jokaiselle, mutta Leanista on apua kenelle vain, koska siinä katsotaan kokonaisuutta ja pyritään saamaan asiat soljuvammiksi, kuvailee Senior consultant Tuuli Pesonen.
Loihde Advance auttaa asiakkaitaan siirtymään toimivampiin menetelmiin kouluttamalla ja tukemalla muutoksessa. Organisaatiot hakevat nykyään enemmän ja enemmän itselleen muokattua ketteryyttä ottaen inspiraatiota valmiista malleista. Ketterät viitekehykset sekä arvot ja periaatteet niiden alla täytyy tuntea hyvin, että soveltaminen onnistuu. Viimeisen kymmenen vuoden aikana on julkaistu useita ketterän skaalauksen viitekehyksiä, joista suosituin on tällä hetkellä SAFe eli Scaled Agile Framework. LeSS, Nexus ja Scrum@Scale ovat Suomessa vähemmän tunnettuja, mutta esimerkiksi Spotifyn toimintamallin kaltaisiin heimoihin ja tiimi-joukkueisiin organisoitumista näkee jo enemmän. Skaalaus mahdollistaa samaa tuotetta tai palvelua tekevien tiimien tehokkaan yhteistyön ja koordinoinnin muiden tiimien kanssa. Se tuo myös työkaluja organisaation suurempien hankkeiden hallintaan portfoliotasolla.
Vielä muutamia vuosia sitten ketteryyttä tavoittelivat lähinnä IT-organisaatiot, kun nyt kuulee jo puhuttavan ketterästä henkilöstöhallinnosta, markkinoinnista, yhdistyksistä, myynnistä ja jopa lakiosastosta. Yksittäisten tiimien kohdalla on mahdollista ottaa käyttöön jokin menetelmä lähes suoraan paketista, mutta kun koko organisaatio halutaan opettaa uusille tavoille, täytyy menetelmiä räätälöidä ja antaa muutokselle aikaa yksittäisiä tiimejä enemmän.
On hyvä, ettei menetelmiä tarvitse lähteä keksimään tyhjältä pöydältä, eikä pyörää keksiä aina uudestaan. Mutta täytyy muistaa, että frameworkit ovat vain runkoja, joita pitää soveltaa omaan tilanteeseen ja tavoitteisiin, katsoen mikä toimii ja mikä ei, painottaa Principal consultant Vesa Purho
Perinteisissä projekteissa työntekijät ovat vaihtaneet projektista toiseen muutaman kuukauden välein, joutuen aina organisoitumaan uudestaan. Ketteryyydessä pyritään pysyvämpiin tiimeihin tai ainakin mitigoimaan uudelleen organisoitumisen haittoja, jotta tuotetta tai palvelua voidaan kehittää ilman tiimijäsenten muutosten aiheuttamia hidasteita. Jatkuvuuden mahdollistaminen ja sen tukeminen kehittää tiimien asiantuntemusta ja autonomiaa tehdä päätöksiä.
Tavoitteina työntekijöille pitäisi olla toimiva arki, jossa töitä ei tarvitse tehdä hampaat irvessä. Ketterän ja Leanin periaatteiden mukaan työskentely mahdollistaa sen, että sängystä nouseminen ja töihin lähtö voi ollakin todella kiva asia, Tuuli kertoo.
Yritykselle ketteryys mahdollistaa aidon asiakasarvon tuottamisen, eli asiakkaat ja loppukäyttäjät saavat mitä oikeasti tarvitsevat. Loppukäyttäjän kanssaan tehdään yhteistyötä myös aiempaa varhaisemmassa vaiheessa. Tällöin voidaan varmistaa, että asiakkaan ongelmakohdat on ratkaistu siten, että tavoiteltu asiakasarvo toteutuu. Työskentely lyhyemmissä sykleissä mahdollistaa nopeamman reagoinnin muutoksiin, kun ympäröivä maailma tai asiakkaan tarpeet muuttuvat.
Muistan aiemmasta työelämästäni yhdenkin projektin, jossa kerättiin kauhea kasa vaatimuksia kaikilta muilta paitsi itse järjestelmän oletetuilta käyttäjiltä. Tehtiin mm. satasivuinen vaatimusmäärittelydokumentti, jota sitten kahden vuoden ajan koodattiin. Lopputulosta ei koskaan saatu maailmalle, koska se ei täyttänyt kenenkään tarpeita, Vesa muistelee.
Loihde Advancen asiakkaista moni toteuttaa ketterää jo jollain tavalla, mutta haluaisi tehdä sitä paremmin ja saada parempia tuloksia. Silloin palataan perusteiden äärelle miettimään, miksi ketterää ylipäätään tehdään ja mitkä sen tavoitteet ovat. Mikä yrityksen mittareissa pitäisi ketteryyden myötä parantua?
Hyvät ketterät tiimit eivät auta, jos ei tehdä oikeita asioita ja saada arvoa liiketoiminnalle. Toisaalta bisnesarvo ainoana tavoitteena ei myöskään kanna pitkälle, jos se revitään työntekijöiden selkänahasta. Onnistuminen tuo arvoa sekä ihmisille että bisnekselle, Tuuli muistuttaa
Tehokkaissa tiimeissä ihmiset toimivat hyvin keskenään, osaavat ratkoa ongelmia ja saavat asioita aikaiseksi. Tämän lisäksi myös teknisen alustan pitää olla kunnossa, jos halutaan ketteristä tiimeistä mahdollisimman hyviä.
Puhumme usein kolminaisuudesta, jossa tehdään oikeita asioita, oikeaan aikaan ja oikein – viimeinen kohta viittaa usein teknisesti järkevään ratkaisuun, Vesa sanoo.
Ketteryyden tai Leanin käyttöönotto ei ole projekti, vaan toimintatapoja pitää jatkuvasti kehittää ja parantaa. Muutokseen ei kannata ryhtyä vain, koska joku muukin on niin tehnyt. Muutosmatkalle lähdettäessä on kaikkien erityisen tärkeää ymmärtää, mitä he ovat muutokselta tavoittelemassa. Mitä laajemmin ja enemmän ketteryyttä ja Leania otetaan käyttöön, sitä enemmän muutos vaikuttaa myös johdon perinteisiin rakenteisiin, toimintatapoihin ja rooleihin. Ketterässä organisaatiossa tarvitaan tukea ja valmentamista enemmän kuin perinteistä johtamista ja päälliköitä. Johdon tehtävä on mahdollistaa työntekijöiden paras mahdollinen toiminta.
Aina ei ehkä hoksata, miten tärkeää on tuki ylempää. Sieltä saattavatkin aiheutua muutoksen isoimmat hidasteet, jos ei ymmärretä, kuinka oman toiminnan pitäisi muuttua. Helpoimmat ongelmat on yleensä nopeasti ratkaistu, mutta koko organisaation ketteröittäminen vaatii paljon keskustelua ja yhteistyötä ylintä johtoa myöten, Tuuli kertoo
Yksi asia, josta tunnistaa aidosti ketterän organisaation, on virheiden sietäminen ja johdon mukanaolo. Nämä luovat luottamusta ja tukevat tekemään kokeiluja ja oppimaan virheistä sen sijaan että resursseja ja aikaa käytetään syntipukin löytämiseksi.
Virheet tulee ottaa oppimiskokemuksina, joihin etsitään juurisyytä, ei syyllistä. Ihminen ei useinkaan ole virheen juurisyy. Ketterässä organisaatiossa luottamus on todella tärkeää. Johdon tulee luottaa siihen, että kun suunta ja tavoitteet on annettu, ihmiset tekevät parhaansa siinä ympäristössä, mikä heille on annettu. Ihmisille kannattaa antaa lupa ja turva kokeilla uusia tapoja tehdä asioita, Vesa tietää.