Skip to content

Kohti uutta johtajuutta, kohti unelmien SOTEa!

Ihmiset seisovat meren äärellä auringonlaskussa ja katsovat merelle päin.

Useiden tutkimusten mukaan jopa kolmannes sosiaali- ja terveysalan työntekijöistä kokee, että oma työkyky ja oma työmotivaatio eivät ole hyvässä kunnossa. Vielä useampi olisi valmis vaihtamaan alaa kokonaan.

Nämä kaikki ovat hyvin huolestuttavia lukuja, sillä lähtökohtaisesti ihmisen tulisi:

  1. voida motivoitua omasta työstään,
  2. voida hyvin ja siten ylläpitää omaa työkykyään.

Tämä tyytymättömyyden ilmiö on sama myös yksityisellä puolella: Sielläkin jopa 40% on valmis vaihtamaan työpaikkaa.

2020-luvulla korona on helppo tekosyy ihmisten tyytymättömyydelle ja halulle vaihtaa organisaatiosta tai alasta toiseen, mutta korona on liian yksinkertaistava selitys, sillä kyse on pidemmän aikavälin trendistä. Voisi ehkä sanoa, että korona vain paljasti ja erityisesti korosti jo olemassa olevia ongelmia eri organisaatioiden sisällä.

Julkisen puolen ja yksityisen puolen organisaatioissa ei periaatteessa ole eroja siinä, mitkä asiat ovat merkittäviä sitoutumisen, osallistumisen ja organisaatioon kuulumisen tunteen syntymisessä. SOTE-puolella tutkitusti (mm. Malka ym. 2010) työn imun ja hyvinvoinnin kannalta merkittäviä syitä ovat ainakin:

Työhön sitoutumista edistävät myös luottamus johtoon, kokemus oman työn merkityksestä, riittävät kehitysmahdollisuudet, työtehtävien monipuolisuus, tunnustus onnistumisesta, itsenäisyys, välitön palaute, tehtävän merkityksellisyys, asiakastyön palkitsevuus ja sosiaalinen tuki (esim. Nederström 2019, Hakanen 2011).

Hakasen (2011) mukaan monipuoliset ammattitaitovaatimukset ja kehittävä työ mahdollistavat työntekijän taitojen, kokemusten ja potentiaalien monipuolisen hyödyntämisen työssä. Parhaimmillaan tämä näkyy siinä, että ihminen voi kokea käyttävänsä tärkeimpiä vahvuuksiaan työssään.

Mahdollisuus kehittyä työssä lisää uskoa omaan pystyvyyteen, ja se lisää edelleen työn imua.”-

Tyytymättömyys työhön johtuu siitä, että mikään ei ole muuttunut työelämän ytimessä noin vuosisataan. Vaikka kuinka paljon valmennetaan ja treenataan, niin perusta toiminnalle on pysynyt samana: tayloristinen ajattelu ja hierarkkinen ihmiskuva elävät vanhoissa rakenteissa ja organisaation muistissa. Kun näiden yhteyttä arvoihin ja ihmiskuvaan ei tunnisteta, ei niitä saada purettua. Siksi ei auta, vaikka kuinka treenataan ja valmennetaan johtamisen teorioita ja malleja ja psykologista silmää. Muutos jää elehdinnän tasolle.

Muutos ja johtajuus

Muutos parempaan on kuitenkin mahdollista. Muutos vaatii muutoksen tarpeen hyväksymistä. Se vaatii motivaatiota sekä tahtoa, tahtoa ja ehkä vielä hieman tahtoa.

Positiivisen kulttuurin syntyminen edellyttää ketterää ajattelua, asiakasarvoon keskittymistä, poistumista siiloista sekä kulttuurin muutosta hierarkkisen ihmiskuvan kontrollista hajautettuun ja ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon.

Onnistuneen muutoksen lopputuloksena on virtaustehokkuus, jossa ihmiset eivät sammaloidu odottaessaan palvelua.

Siirtyminen hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon vaatii - ironista kyllä - johtamista. Ja paljon. Ja hartaasti. Mutta johtamisen rooli tässä muutoksen tarinassa ei ole kertoa organisaatiolle sen suuntaa ja sitten poistua paikalta. Johtamisen rooli on antaa suunta ja sanoa: ”Seuratkaa mukana, mennään yhdessä”.

Kun johto ja esimies ottavat ensimmäisen askeleen ja ovat läsnä, he kertovat välittävänsä ja olevansa ihmisiä kuin kuka tahansa meistä — heikkouksineen ja vahvuuksineen.

Johtamisen yksi oleellinen paradoksi on mahdollistaa ja siten vetää rajat – ja siten antaa tilaa. Ja sitten: poistaa esteitä, auttaa ratkaisemaan haasteita sekä erityisesti sparrata sitä, että oma ja muiden ajattelu kehittyy ja opittu siirtyy tiimin ja organisaatioiden rakenteisiin ja yhdessä sovittuihin raameihin. Rajat luovat tilan. Tämä onnistuu vain olemalla läsnä ja luomalla siten luottamusta.

Tätä kaikkea kutsutaan yksinkertaisesti myös nimillä ’johtaminen’ ja ’johtajuus’, johon kannattaa panostaa:

-”Johtamisen pitää nousta pinnalle, kun sote-alan veto- ja pitovoimasta puhutaan.

Johtamisella voitaisiin selkeästi tukea työkykyä ja työssä jaksamista, mutta selvityksemme mukaan jopa 28 % sote-alan työntekijöistä kokee johtamisen onnistuvan tässä huonosti tai erittäin huonosti.

Myös tulevaisuuteen suhtaudutaan melko pessimistisesti, kun joka neljäs odottaa, että tulevien kahden vuoden aikana johtaminen tulee tukemaan työkykyä ja työhyvinvointia nykyistä huonommin.

Johtamiseen on panostettava nyt, tai muuten tulemme kiihdyttäneeksi työntekijäpulaa. Samalla on hyvä muistaa, että kyse ei ole hienoista johtamisjärjestelmistä, vaan siitä, mitä tapahtuu arjen tasolla. Onko riittävästi aikaa suunnitelmalliseen lähijohtamiseen? Ymmärtävätkö kaikki omat tavoitteensa ja kokevatko mahdollisuuksia uralla etenemiseen ja kehittymiseen?”-

Korona-aika opetti huomaamaan erilaisia tapoja suhtautua äkilliseen kriisiin ja muutoksiin toimintaympäristössä. Kyky ymmärtää muuttuvaa ympäristöä, on oleellinen valmius myös asiakastarpeiden muutoksien huomaamiseen. Nyt ja aina pärjäävät he, jotka kykenevät tarjoamaan asiakkailleen arvoa, vaikka se arvo muuttuisi joka hetki.

Maailma muuttuu nopeasti. Siitä tulee yhä kompleksisempi ja hyhmäisempi. Maailma, jossa kaikki ei olekaan selvää ja ennakolta nähtävissä. He, jotka eivät ymmärrä maailman jatkuvaa muuttumista, ovat nyt shokissa ja kutsuvat uusia olosuhteita ihmeellisiksi. Puolestaan he, jotka toimivat tässä ajassa kuin mitään ihmeellistä ei olisi tapahtunut, eivät ole jumittuneet vanhaan. Jatkuvan muutoksen ymmärtävät ovat myös trendin ytimessä, aina valmiina.

Muutoksen hyväksyvillä organisaatioilla on ainakin seuraavia ominaisuuksia:

  1. Asiakaskeskeisyys (asiakkaan ääni, arvovirrat, arvon tuottamisen logiikat, asiakkaan polku)
  2. Johtaminen ja ihmiskuva (luottamus, tasavertaisuus, johtamisen rakenteet, strategia, mittarit, data, tiedolla johtaminen, jaettu johtajuus, työn mahdollistamisen)
  3. Jatkuvan oppimisen kulttuuri (tiimi, jatkuva kehitys, selkeät rakenteet, avoimuus, kokeilut, virheiden sietäminen)
  4. Tehokkuuden ja tehollisuuden ideat (efficiency vs. efficacy, just-in-time, lokaali vs. keskitetty, resurssitehokkuus vs. vaikuttavuus, mittarit, virtaustehokkuus)
  5. Muutoksen johtaminen (toteutuva strategia, yhteys olemassa oleviin rakenteisiin, tiimien luonti, osallistaminen)

Väsyneiden ihmisten organisaatio

Eräässä tuntemassani SOTE-organisaatiossa osaston esimies keksi vähentää näkyvää työkuormaa sillä, että perustettiin uusi työjono ja jaettiin tehtävät tasan kahden eri jonon välille. Näin esimies sai kerrottua omalle esimiehelleen, että hän sai puolitettua oman alueensa työjonon.

Mikään ei toki valmistunut, vaan luotiin uusi työjono, joka sekoitti seuraavien vaiheiden työt ja jossa osa työstä aina palautui ilman, että arvoa oli millään tavalla tuotettu. Aikaa kului jonottamiseen ja asioiden uudelleen käsittelyyn. Työjonojen siirtoon käytettiin viikko ja prosessiin luotiin uusi kroonisen hukan muoto: jatkuva uudelleenkäsittely (rework).

Yleiset juurisyyt tällaiselle toiminnalle ovat:

  • Oma kapasiteetti on tuntematon
  • Oma kyvykkyys on tuntematon
  • Oma kapasiteetti tuhlataan vatvomiseen, jahkailuun ja päätösten odotteluun
  • Aloitetaan liikaa, ei saada valmiiksi
  • Ei tehdä eroa vakiintuneen, ennakoitavan työn ja kompleksisen työn välille, vaan kaikki tehdään samalla sapluunalla
  • Siilot, siilot ja sitten vielä: siilot, joissa jokaisella omat tavoitteet
  • Ihmisiä ei kunnioiteta
  • Esimiehet tekevät päätöksiä liittyen tehtäviin, joita eivät itse tee ja joiden vaatimustaso muuttuu ja elää

Kun työtä jakavat henkilöt eivät tunnista työn vaatimuksia ja työhön kuluvaa aikaa, on lopputuloksena työntekijöiden uupumus ja turhautuminen.

Se, että rajoja ei tunnisteta, ei ole työntekijöiden syy. Vika löytyy työnantajasta ja johtavassa asemassa olevista henkilöistä. Ratkaisu rajojen tunnistamiselle on, että resurssit, roolit ja itse tekeminen organisoidaan eri tavalla.

Itse työn suunnittelun tulisi olla palvelun mukaisesti määriteltyjen moniosaajatiimien käsissä. Tiimit tunnistavat selkeästi oman arvontuoton logiikkansa. Näin ne oppivat tunnistamaan rajansa ja oppivat suunnittelemaan työt yhdessä taloudellisesti kestävällä tavalla. Silloin yksilöä ei jätetä heitteille ja asiakkaille annetut lupaukset lunastetaan.

On tärkeää myös tunnistaa, missä tehtävissä on välttämätöntä pyrkiä resurssitehokkuuteen ja maksimaaliseen laitteiden käyttöasteeseen ja missä tehtävissä puolestaan tiimin tuottama arvo heti-ja-kerralla on avainmittari. Esimerkiksi harvinaiset hoidot ja kalliita laitteita vaativat operaatiot kannattanee keskittää ja siten pyrkiä maksimoimaan käyttöasteet.

Muutos organisaatiokulttuurissa on iso muutos. Se vaatii vallan jakamista pienempiin osiin tiimi- ja yksilötasolle sekä kontrollin idean purkua.

Muutos vaatii sen hyväksymistä, että kaikkea ei voi kontrolloida etukäteen hierarkkisen organisaation ylätasolla. Muutos vaatii  myös luottamista siihen, että ihmiset osaavat tehdä päätöksiä siellä, missä he työtään tekevät.

Muutos on mahdollista, mutta se vaatii johtamisen muutosta ja johtajien roolin muutosta. On hyväksyttävä, että johtajia ja johtajuutta nykyisessä muodossa ei oikeastaan tarvita lainkaan organisaation toiminnan mahdollistamisessa. Pikemmin päinvastoin.

Kohti yhdessäohjautuvuutta

Vuoden 2021 aikana teetin kyselyn useissa suomalaisissa organisaatioissa aiheella "Mikä aiheuttaa eniten hukkaa työssäsi?"
Kyselyn tulokset olivat hätkähdyttäviä:

Johtajuuden uudelleen pohtiminen todellakin on tarpeen, sillä perinteinen vallan ja kontrollin (epä)johtajuus synnyttää pahimman hitauden organisaatioon sisälle.

Nykyinen epäjohtajuus aiheuttaa tekemistä ilman että työ saatetaan loppuun asti. Töitä tulee siirreltyä paikasta toiseen ja asiakkaat unohtuvat.

Kokonaisuus sirpaloituu siiloihin ja ihmiset väsyvät. Näin veroeuroja tuhlataan ja palvelun laatu kärsii.

Niin kauan kuin johtaminen on kontrollia, valvontaa ja päätöksenteon keskittymistä pistemäiseksi, organisaatiot läskistyvät ja hidastuvat eivätkä enää opi.

Niin kauan kuin valta suhteessa tekemiseen osoitetaan organisaatiokaavioilla ja vallan manifestaatio edellyttää koordinaatiota, jotta ’voidaan johtaa’, organisaatiossa asuvat itsenäisen ajattelun viholliset: valvonta, alentuvuus, oman aseman pönkitys ja epäkunnioitus.

Aikaa vievät loputtomat palaverit eri sidosryhmien välillä. Palavereissa voidaan taas koordinoida lisää ja miettiä, mitä helvettiä me olimmekaan taas tekemässä.

Nykyinen vallan ja kontrollin rakenne synnyttävät läskin ja hitauden, jonka tuloksena on jatkuvan odottamisen sekä työn edestakaisen vatvomisen organisaatio.  Siinä itse sidosryhmien välisestä koordinoinnista tulee miltei organisaation päätehtävä ja olemassaolon syy.

On tärkeää oivaltaa, että johtamismallissa, jossa kaikki tekeminen ja vastuu pilkotaan funktioihin, joita kaikki koordinoivat itsekseen, syntyy arvovirroista irrallista, siilojen välistä jatkuvaa koordinaatiota.

Koordinoiminen työllistää itse itsensä edestakaisella vatvomisella eikä varsinaisia töitä saada valmiiksi. Tällaiseen organisaatioon kuuluville syntyy palaverien ja irrallisten monologien Päiväni murmelina - kokemus, jossa merkitykset ovat irrallaan arvoa tuottavasta työstä, ihmisestä ja asiakkaasta.

Koko johtamisen rakenne nykyisellään on käytännössä sopimaton nykymaailman jatkuviin muutoksiin ja siksi se pitäisi purkaa.

Suurin ja merkittävin haaste tässä muutoksessa on nykyisen johdon ajattelutapa ja nykyisen johtamisen paradigman muutos. Muutos vaatisi irti päästämistä ja sitä vaikeinta: luottamusta. Luottamusta siihen, että ihmiset osaavat ajatella, tehdä päätöksiä, johtaa tekemistä yhdessä ohjautuen kohti yhdessä sovittua maalia.

Ajattelutavan muuttaminen sekä ihmisten ja tiimien voimaannuttaminen ovat edelleen yhdessäohjautuvuuden haastavin osa.

Yhdessäohjautuvuutta kohti kannattaa pyrkiä, sillä yhdessäohjautuvissa lean-agilen arvoja ja periaatteita elävissä ja hengittävissä organisaatioissa ihmiset voivat hyvin ja heidän asiakkaansa ovat onnellisia.

Isoja sanoja tässä ovat psykologinen turvallisuus, selkeys ja merkityksellisyyden tunne. Tämä on mahdollista vielä siten, että organisaatio itse on vakaalla pohjalla niin taloudellisesti kuin kyvyssään mukautua alati muuttuvaan maailmaan.

Johtajuuden muutos ja johtajan roolin purku on siis mitä suurimmissa määrin hyvinvointiteko ja siten asiakasarvoteko. Se toimii niin julkisella kuin yksityiselläkin puolella.

Palvelun tarjonnasta kysynnän ymmärtämiseen

Kaiken keskiössä tulisi aina olla asiakas, tarve ja tarpeen tyydyttäminen. Näinhän sen pitäisi olla, julkisella puolella jo ihan lakisääteisestikin:

-”Sosiaalihuollon lainsäädäntö perustuu tarpeiden tunnistamiseen ja niihin vastaamiseen. Palvelujärjestelmässä tämän tulisi tarkoittaa vahvempaa kysyntä- ja tarvelähtöistä toimintatapaa sen sijaan, että järjestelmä on tarjontalähtöinen eli ”sitä tarjotaan, mitä palveluja sattuu olemaan”.

Kysyntälähtöisen palvelujärjestelmän johtamisessa on tärkeää, miten asiakasvirtoja ohjataan niin, että ihminen olisi tarpeineen oikeassa paikassa eikä kuormittaisi vaikkapa päivystystä siksi, että päiväaikainen palvelu ei toimi.

Sote-palvelujärjestelmässä on paljon ns. häiriökysyntää, jolla tarkoitetaan tilannetta, jossa palvelua etsivä ihminen ei tule autetuksi siellä, missä häntä parhaiten voitaisiin auttaa.

Selvitysten mukaan häiriökysyntä piinaa erityisesti sote-palveluja, ja joissakin palveluissa häiriökysynnän osuus voi olla jopa 80 % kaikesta asiakaskysynnästä.

Palvelujen tarjonnan tarkastelusta tulisi siirtyä kysynnän eli tarpeiden ymmärtämiseen.”- (Hyytiälä & Kekomäki 2017.)

Asiakas on pomo niin julkisella kuin yksityiselläkin puolella. Siksi on oireellista, että ihmisten odotusarvo julkisella puolella saatavaan palvelutasoon on matala. Tätä ajatusta on helppo havainnoida itse kunkin omassa ympäristössä ja miettiä, kuinka usein kuulee ylistäviä lausuntoja julkisen puolen palvelusta? Tämä on oireellista siksi, että siinä ei pitäisi olla mitään ihmeellistä, että saa sitä palvelua mitä pitikin. Mutta kun rima on alhaalla, normaalista palvelusta tulee poikkeus. Näin ei tarvitse olla. Tai vielä tarkemmin: näin ei saisi olla. Me pystymme parempaan, eikö vain?

Kun asiakaskeskeisyyteen keskittyy tinkimättömästi, ratkaisut löytyvät aina. Tämä johtuu yksinkertaisesti siitä, että me ihmiset lähtökohtaisesti haluamme tehdä parhaamme, synnyttää hyvää ja auttaa muita. Tämän varaan kannattaa rakentaa miltei mikä tahansa organisaatio, mutta erityisesti yhteiset SOTE-palvelumme. Tähän pääseminen vaatii  miltei väistämättä aikaa.

Joskus edistys tapahtuu nopeiden oivallusten kautta, mutta tärkeintä on suunta ja se, että uudistutaan oppien niin organisaatioina kuin ihmisinä ja ammattilaisina, yhdessä.

Matka kohti väsyneiden ihmisten organisaation tervehtymistä voi alkaa. Kohti uutta johtajuutta, kohti unelmien SOTEa, kiitos!

 

PS. Tämä teksti on avausosa blogitekstien sarjaan, joissa pureudutaan enemmän tässä tekstissä esille nostettujen viiden teeman konkretiaan:

  • Asiakas kaiken tekemisen keskiössä
  • Johtaminen ja ihmiskuva – kohti luottamuksen organisaatiota
  • Yhdessäoppimisen kulttuurin rakentaminen
  • Sujuvasti virtaava arvontuotto
  • Jatkuvan muutoksen mahdollistaminen