Meillä Loihde Advancella on kokemusta monen organisaation ketterän kehittämisen skaalaamisesta. Olemme käyneet läpi onnistumisia ja epäonnistumisia. Välillä on syytä pysähtyä analysoimaan sitä, mitkä tekijät ovat vaikuttaneet onnistumiseen ja mitä ketterän organisaation luominen vaatii.
Ensin on kuitenkin määriteltävä, mitä tarkoitan ketteryyden skaalaamisella. Tarkoitan sillä ketterän kehityksen periaatteiden mukaista toimintaa koko yrityksen tasolla. Nyt en siis puhu kehitystiimien määrän kasvattamisesta. Puhun ketterän organisaation luomisesta eli sellaisesta organisaation toimintamallista, joka oletusarvoisesti uskoo ketteryyden perusarvoihin ja käytäntöihin – ja hyödyntää niitä toimiakseen paremmin yhä nopeammin muuttuvassa, kompleksisessa maailmassa.
Ketteryyden skaalaaminen parantaa kilpailukykyä, mutta on haastavaa
Miksi ketteryyden skaalaaminen on tärkeää? Onko se jokin hopealuoti? Ei, sitä se ei ole, mutta se on keino reagoida perinteistä hierarkkista organisaatiota nopeammin. Lisäksi ketterä organisaatio voi vastuunjakamisen ja valtuuttamisen kautta parantaa ihmisten motivaatiota tuottaa asiakkaille parempaa palvelua ja parempia tuotteita. Nämä kaksi asiaa – nopeampi reagointikyky ja useamman henkilön kyky kantaa vastuuta – parantavat organisaation kilpailukyvyn edellytyksiä.
Mutta miksi ketteryyden skaalaaminen on haastavaa? Olen alkanut uskoa, että se liittyy organisaatiossa vallitsevaan maailmankuvaan – ja erityisesti ylimmän johdon maailmankuvaan. Ymmärtääksesi miten maailmankuvamme on kehittynyt ja miten se liittyy organisaatioihin, katso oheinen vajaan 10 minuutin video. Käyn siinä läpi lyhyesti erilaiset organisoitumisen vaiheet. Videon jälkeen syvennän vielä pohdintaani maailmankuvan vaikutuksesta ketterän organisaation luomiseen.
https://youtu.be/lpp--288r7Y
Ketterä organisaatio voi toteutua vain, jos johto uskoo aidosti moniarvoiseen maailmankuvaan
Maailmankuvamme kehitys on näkynyt erilaisina organisaatioina. Tutkijat ovat tunnistaneet erilaisia maailmankuvia ja kuvanneet organisaatioiden kehitystasoja värikoodein:
- Punainen, impulsiivinen maailmankuva
- Kellanruskea, sovinnainen maailmankuva
- Oranssi, saavutuskeskeinen maailmankuva
- Vihreä, moniarvoinen maailmankuva
- Sinivihreä (teal), kehittynyt maailmankuva
Lähde: Frederic Laloux, Reinventing Organizations: Excerpt and Summaries (2014)
Useimmat organisaatiot toimivat pääsääntöisesti oranssista tai kellanruskeasta maailmankuvasta lähtien. Jokaisessa organisaatiossa on kuitenkin näkyvissä kaikki edellisetkin vaiheet, eli organisaation toiminnasta voidaan tunnistaa elementtejä useasta kehitystasosta samanaikaisesti.
Vihreän, moniarvoisen maailmankuvan keskeiset organisaatioon liittyvät innovaatiot ovat valtuuttaminen (vastuuttamisen lisäksi), arvojohdettu kulttuuri sekä sidosryhmien (eikä vain omistaja-) arvo. Sinivihreä, teal, maailmankuva osaa ottaa lisäksi huomioon itsensä johtamisen, ihmisten kokonaisvaltaisuuden sekä organisaatioiden kehittyvän tarkoituksen.
Organisaatio voi kokonaisuudessa toimia korkeintaan sen maailmankuvan mukaan, johon ylin johto uskoo.
Näiden tutkimusten ja kokemustemme perusteella uskon, että organisaatio voi kokonaisuudessa toimia korkeintaan sen maailmankuvan mukaan, johon ylin johto uskoo. Jos johtajan ensisijainen maailmankuva on saavutuskeskeinen, tukee ketteryys tätä maailmankuvaa siihen rajaan saakka, kun se esimerkiksi edistää tehokkuutta tai innovaatioita. Saavutuskeskeisessä hierarkkiassa on kuitenkin olennaista hallinnantunne, jota vastaan monet ketterän maailmankuvan periaatteet sotivat. Siksi on epätodennäköistä, että kaikki ketterän maailmankuvan periaatteet voisivat toteutua täysipainoisesti ennen kuin organisaatiossa on omaksuttu moniarvoinen maailmankuva.
Jos organisaatio haluaa toimia aidosti ketteryyden periaatteiden mukaan, ylimmän johdon pitää uskoa näihin arvoihin. Ilman tätä uskomusta ja hyväksyntää organisaatio voi joutua tinkimään esimerkiksi valtuuttamisesta. Kun koko organisaation halutaan olevan ketterä, on muutoksella laajaa vaikutusta peruskäytäntöihin, kuten budjetointiin, palkitsemiseen, tavoitteiden asettamiseen, organisaatiorakenteisiin. Näiden muuttaminen ja kehittäminen vaatii ylimmän johdon osallistamista.
Ihmisten valtuuttaminen ja johtajan roolin muutos tekevät ketterän organisaation
Ketterän organisaation luomisen pitää lähteä ihmisten valtuuttamisesta, pelkkä vastuuttaminen ei riitä. Tätä voidaan havainnollistaa RACI-matriisilla siten, että siirretään sekä R että A samaan paikkaan. Toisaalta ihmisiä ei saa jättää vastuun kanssa heitteille. Samalla pitää ottaa käyttöön mekanismit, jolla yksittäiset ihmiset ja tiimit voivat käydä keskustelua päätöksistä, joita vastuun ja vallan mukana siirtyy. Jos vain poistetaan nykyiset valtamekanismit, organisaatio siirtyy anarkiaan. Eräs tällainen korvaava käytäntö on esimerkiksi päätösten teossa neuvonantoprosessi, jossa päätöksentekijän pitää kysyä neuvoa niiltä, joita päätös koskee. Heidän ei kuitenkaan tarvitse saavuttaa konsensusta vaan löytää ratkaisu, jota kukaan ei vastusta liikaa. Tällöin sitä on ”riittävän turvallista kokeilla”.
Uusi maailmankuva merkitsee myös johtajan roolin muuttumista. Tiimejä valtuuttaessaan johtaja luopuu kontrollista, joten hänen roolinsa on entistä enemmän sparraava, haastava ja keskusteleva. Johtaja jakaa näkemystä ja osaamista niistä asioista, jotka pitää ottaa huomioon päätöksiä tehtäessä. Hän varmistaa, että yrityksen toimintatavat kehittyvät ketteryyttä edistävään suuntaan. Se muuttaa painopisteen pitkän aikavälin strategisesta suunnittelusta kohti jatkuvaa strategista ajattelua, ympäristön aistimista ja siihen reagointia.
Haluatko ketteröittää organisaatiosi toimintaa? Lue lisää Ketterä yritys -palveluistamme tai ole suoraan yhteydessä allekirjoittaneeseen.
