Pohdittaessa luottamuksen organisaatiota SOTE-alalla, mieleen tulee monta näkökulmaa:
- Asiakkaan luottamus terveyspalvelun toteuttajaan (lääkäri, hoitaja, jne.)
- Luottamus hyväntahtoiseen julkiseen tai yksityiseen terveyspalveluja tarjoavaan organisaatioon
- Keskinäinen luottamus työntekijöiden välillä
- Työntekijöiden luottamus organisaation johtoon, eli halu myötävaikuttaa organisaation yhteisiin tavoitteisiin ja tekemiseen
- Johdon luottamus työntekijöihin, eli tuki ja vastuunjako asiantuntijoille
Syvimmillään luottamus on tunne siitä, että voi luottaa toiseen ihmiseen tai tahoon ja siihen, että sinulle tahdotaan hyvää. Jos luottamuksen menettää, pettymyksen tunne pääsee vallalle ja usko toisen hyvään tahtoon katoaa.
Organisaatioiden evolutiivisen kehityksen näkökulmista luottamuksen organisaatio kuvastaa moniarvoista maailmankuvaa (ks. Laloux 2014). Moniarvoinen maailmankuva ei ole vielä valtavirtaa yritysten keskuudessa, vaikka sitä toteuttavista löytyykin innostavia esimerkkejä, kuten Buurtzorg.
Ydinajatus moniarvoisuutta korostavissa organisaatioissa on luottamukseen perustuva vallan hajauttaminen, yhdessäohjautuvuus, ihmisten arvostus ja kaikkien näkemysten huomioon ottaminen. Tämä kaikki toimii perustana organisaatioiden ketterälle kehittämiselle.
Ketteryys on organisaatioiden valttikortti muutoksessa mukana pysymisessä. Ketteryyttä on ajattelu- ja toimintamalli, joka edellyttää kurinalaista, pala palalta etenevää ja samalla jatkuvasti oppivaa toimintaa kompleksisissa ympäristöissä. Toisaalta ketteryys vaatii uudenlaista tapaa organisoitua ja johtaa.
Muutos vaatii uudenlaista johtamista
Joistakin saattaa olla yllättävää, että työntekijät haluavat useimmiten organisaationsa parasta — ainakin jos heitä ei ole kohdeltu kaltoin. Kun työntekijöihin luotetaan, voidaan valtaa ja vastuuta jakaa luottamukseen perustuen. Yksittäisen johtajan vallan ja vastuun haaliminen on historiaa ja tarpeetonta.
Yhdessäohjautuvassa organisaatiossa johtajuutta jaetaan ja sen rooli ja merkitys sovitaan yhdessä yhteisön kesken. Työntekijät koetaan tasavertaisina johtajiin nähden, jolloin myös valtahierarkia madaltuu ja jopa poistuu.
Itseohjautuvuus sekä yhdessäohjautuvuus organisaatiossa korostuvat. Työn tekemisen edellytykset helpottuvat, kun työhön liittyvät päätökset tehdään siellä, missä työ itsessään tapahtuu.
Päätökset eivät veny pitkissä hyväksyntäketjuissa, vaan ne tehdään luotettavien työntekijöiden toimesta heidän työpisteidensä äärellä, koska hehän osaavat tehdä hyviä päätöksiä organisaation puolesta – yhdessä, tiimeissä ja ilman johtajaa tai esimiestä.
Tällainen autonomia ja luottamuksen osoitus voimaannuttavat työntekijöitä vahvistaen myös heidän sisäistä motivaatiotaan. Lisäksi työntekijöiden keskinäinen luottamus toistensa osaamiseen ja hyvään tahtoon tukee luottamuksen kulttuurin vahvistumista.
Jotta itseohjautuvuutta tukeva luottamuksen organisaatio voi syntyä, organisaation vanha tayloristinen ja kerroksittain ihmisiä luokitteleva ihmiskuva puretaan. Tällöin myös jäykät johtamisen rakenteet purkautuvat ja muuttuvat tukemaan moniarvoista ihmiskuvaa sekä avointa vuorovaikutusta ja yhteiskehittämisen sujuvuutta organisaatiossa.
Uudenlaissa organisaatiossa johtamisen tai organisaation muut rakenteet eivät ole esteenä innovatiivisen työn tekemiselle tai organisoimiselle. Vanhan ihmiskuvan purkamisen myötä ravistellaan organisaation muita rakenteita ja poistetaan esteitä luottamuksen organisaation tieltä.
Esimerkiksi aiemmin suorituksen johtamisen ja kontrolloinnin välineinä toimineet strategiset mittarit kehitetään nyt yhdessä ja yhteisön onnistumisen tueksi. Parhaimmillaan ne auttavat yksilöä ja tiimejä onnistumaan omassa työssään. Mittarien avulla saatavan tiedon avulla nähdään kokonaiskuvaa organisaation ilmiöistä ja sen kyvykkyyksien kehittymisestä ja voidaan johtaa organisaation toimintaa yhdessä oppien.
Viime aikoina tällaista uudenlaista johtajuutta on kuvattu valmentavan johtajuuden periaatteiden avulla. Nämä periaatteet tukevat etenkin ensiaskelia siirryttäessä perinteisen johtajan roolista kohti jaettua johtajuutta. Tarkoituksena on keskittyä työn mahdollistamiseen ja esteiden poistamiseen kontrolloinnin sijaan.
Dan Sobackin mukaan yhteisön tekemisessä korostuvat valmentavan johtajuuden kuusi periaatetta:
- turvallinen ympäristö
- kysymyksillä ohjaus
- itsenäisen päätöksenteon mahdollistaminen ja edellyttäminen
- sparrailu ja tuki
- ajatus- ja toimintatapojen tutkiskelu
- kannustaminen ja kiittäminen.
Nämä eivät ole yksittäisen johtajan -, vaan koko yhteisön toimintaa ohjaavia periaatteita.
Uudenlaisen johtamisen ytimessä ovat ihmiskuvan ja ajattelu- ja toimintatavan muutokset
Tällainen uudenlainen tapa johtaa haastaa vanhan johtamismallin. Perinteinen epäluottamukseen perustuva kontrolloiva johtamismalli ei toimi alati muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa kilpailuetua syntyy organisaation kyvystä reagoida ketterästi muutoksiin.
Tukeakseen organisaation ketterämpää organisoitumista ja reagointia, perinteisten organisaatioiden johtajien on uskallettava luopua kontrollin tunteesta ja käytännöistä ja alkaa luottaa työntekijöihinsä. Ilman luottamusta ei tapahdu muutosta johtajuudessa.
Muuttuneet käytännöt näkyvät yhdessä luotuina rakenteina ja siiloja purkavina arvovirtoina. Näiden seurauksena yksilöt ja tiimi voivat yhdessä keskittyä tuottamaan arvoa organisaation asiakkailleen lupaamalla tavalla ja vieläpä läpinäkyvästi ja roolinsa kokonaisuudessa selkeästi ymmärtäen.
Aivan kuten johtajuus, myöskään arvon tuotto ei synny tyhjiössä: sen syntyminen ja soveltaminen vaativat tilan, ajan ja paikan. Siten myös valmentava johtajuus vaatii tilan ja ajan. Siksi voisi jopa sanoa, että uusi johtajuus on erityisesti mahdollistavaa johtamista.
Lopuksi: kulkiessasi kohti luottamuksen organisaatiota luo raamit, mahdollista, pidä katse pallossa, eli asiakkaissa ja arvontuotossa ja luota ihmisiin. Siinä se — yksinkertainen onnistumisen avainresepti.
