.jpg?width=960&height=640&name=Loihde_some%20(66).jpg)
Viimeaikaisten tutkimusten mukaan vain 34 % muutosprojekteista onnistuu eli ne loput 66 % epäonnistuu (PMI 2020). Tällä viikolla myös Goforen johtaja Nylund nosti esiin ilmiön, jonka mekin olemme kokemuksemme pohjalta havainneet: digitaalisista transformaatioista vain 25% on tietojärjestelmiin ja dataan liittyvää tekemistä, jolloin loput 75 % on käytännössä muutoksen tekemistä ja johtamista.
Silti käymme jatkuvasti keskusteluja, joissa todetaan vahva tarve tekniselle toteutukselle ja tekniselle projektien johtamiselle, mutta unohdetaan ihmislähtöinen muutosjohtaminen ja ihmiset, joihin muutoksella on suurin vaikutus. Sanomattakin on selvää, että sellainen muutos on vain rahan tuhlausta. Se ei lisää työntekijöiden hyvinvointia, eikä kutsu loppukäyttäjiä uuden järjestelmän ääreen, ja järjestelmä tai tekninen ratkaisu jääkin lopulta harmillisesti käyttämättä. Joskus jopa osa työntekijöistä lähtee, koska järjestelmän käyttö on vain niin vastenmielistä. Yksi suurimpia syitä muutosprojektien epäonnistumiselle onkin se, ettei loppukäyttäjiä oteta muutosprosesseihin mukaan, jolloin he eivät sitoudut muutokseen.
Muutos vaatii enemmän kuin yhden johtajan panoksen
Muutoksen johtaminen on aidosti aikaa ja energiaa vievä asia, joka unohtuu helposti muutoksen alussa. Onkin tavanomaista, että johtajiin voi työpaikoilla kohdistua odotuksia siitä, että muutoksen johtaminen on yksinomaan heidän harteillaan ja siitä yksin suoriutuminen jotenkin tavoiteltava asia. Havaintomme on, että hyvää ja tuloksia aikaansaavaa johtajuutta mahdollistaa se, että muutosjohtamiseen, jaettuun johtamiseen sekä valmiuteen kehittyä muutosjohtajana, haetaan rohkeasti tukea ja erilaista näkökulmaa. Kyse ei yleensä ole osaamattomuudesta muutoksen johtamisessa, vaan siitä, ettei johdolla olekaan riittävästi aikaa ja energiaa muutosten onnistuneeseen johtamiseen ja inhimillistämiseen osaksi ihmisten arkea. Muutoksen alussa koettu innostuksen energia ei riitä siivittämään muutosta loppuun saakka. Toinen yleinen muutosprojektien epäonnistumisen syy onkin, että johto unohtaa näyttää esimerkkiä muutoksessa, eikä ymmärrä itse muuttua ensin.
Jaetusta muutosjohtamisesta ja sen tarpeesta tulisi puhua enemmän. Ei ole häpeä palkata ulkopuolista apua muutosten läpivientiin ja johtamiseen. Se on ennemminkin järkevä investointi tulevaisuuteen, joka auttaa organisaation pehmeämmin muutoksen aikakauden läpi. Loppujen lopuksi muutoksia tehdään aina yhdessä. Ulkopuolisen avun hankkiminen ei tarkoita muutoksen ulkoistamista, vaan lisävoimien hankkimista muutoksen onnistumisen varmistamiseksi. Parhaimmillaan muutosmatka on yhteinen kasvumatka niin johtajille, työyhteisölle kuin kumppaneillekin. Tällöin yhdessä oppimisen mahdollistuminen heijastuu organisaation kulttuuriin ja sen yli.
Koutsaus siivittää vastustamattomia muutoksia
Koutsauksen (coaching) on tutkittu voivan tuottaa monenlaisia hyötyjä, jopa 7-kertaisen sijoitetun pääoman tuoton organisaatioille (mm. A. Manchester Inc. 2001), jotka hyödyntävät sitä muutosten tukena. Koutsauksen ROI muutoksen tukena voi vaihdella vahvasti riippuen siitä, miten koutsausta käytetään muutoksen tukena, millaisia tavoitteita kohti muutoksessa kuljetaan ja miten näitä tavoitteita mitataan. Parhaimmillaan koutsaus voi pitää organisaatiossa yllä positiivista muutosvirettä ja siivittää vastustamattomia muutoksia. Koutsauksen ytimessä on aina muutos.
Kokemuksemme mukaan yksi yleinen koutsauksessa esiin tuleva muutosjohtajia haastava tunne on riittämättömyyden tunne, joka liittyy edellä mainittuun yksin suoriutumisen -uskomukseen. Haastan avoimesti tätä uskomusta ja kannustan pohtimaan: mitkä psykologiset perustarpeet ajavat tuota tunnetta ja uskomusta? Millainen organisaation johtamiskulttuuri pitää yllä näitä uskomuksia ja tunteita? Mikä olisi parempi uskomus, jotta voisitte muutosjohtajina taata, että organisaationne on 34 % onnistuneiden muutosprojektien joukossa? Viimeaikainen ilmiö johtajuuden muutoksesta kohti jaettua johtajuutta voi myös osaltaan laukaista johtajuuspohdinnan näiden tunteiden ja uskomusten äärellä.
Me Loihteella katsomme muutosta kokonaisvaltaisena palveluna (Change as a Service) ja pidämme huolen siitä, että asiakkaidemme muutokset pääsevät onnistuneiden muutosprojektien joukkoon. Kollegani Anitan sanoin: ”Muutosjohtaminen on onnistuneen muutoksen vakuutus. Onhan sinulla reissatessakin matkavakuutus, miksi et vakuuttaisi myös muutosmatkaasi Loihteen avulla?”
Kirjoittaja
